전자결재 도입이 지속가능한 경영의 시작인 이유

✍️ 글쓴이 소개

삼일회계법인 공인회계사 10년, 스타트업 C-Level 6년 경력의 전문가
16년간 수많은 기업의 탄생과 성장을 현장에서 지켜본 실무 경험을 바탕으로, 스타트업이 마주한 복잡한 경영 숙제들을 해결하는 실전 가이드를 연재합니다.

애자일 조직의 역설 : 스타트업의 의사결정은 정말 빠른가?

“애자일 조직”. 스타트업에 합류했을 때 가장 많이 들었던 단어 중 하나였습니다. 스타트업은 빠르게 의사결정하고 실행하고 검증하고 다시 실행해야 하는 조직입니다. 그래서 오너십을 갖고 빠른 의사결정을 하는 실행력을 주요 핵심가치로 이야기합니다. 그 과정에서 전자결재는 종종 통제와 절차를 상징하는 단어로 인식됩니다. 의사결정 속도를 늦추고, 스타트업이 추구하는 방식과 맞지 않는 대상으로 기피되기도 합니다.

하지만 제가 스타트업 현장에서 본 “애자일 조직”의 의사결정은 생각만큼 애자일하지 않은 경우도 많았습니다. 의사결정은 특정인에 의존되어 있거나, 입퇴사가 빈번한 스타트업의 업무 환경에서 담당자가 변경되는 순간 "왜 그런결정을 했는지"를 확인하지 못해 멈추는 장면을 자주 보았습니다. 그리고, 확인을 위해 다시 시간을 쓰고, 같은 판단과 실패가 반복되기도 했습니다

그럼 왜 애자일 조직이라는 단어가 그렇게 중요했을까? 생각해보면 “빠른게 중요한게 아니라, 옳은 결정을 빠르게 오너십 기반으로 지속가능하게 실행하는 것”이 핵심일 것입니다. 즉, 오너십이 명확해지고, 판단의 근거가 기록되어 공유되며, 실행과 결과의 다음단계가 끊기지 않고 연결되어야 옳은 결정을 빠르게 순환할 수 있을 것입니다.

성장을 가로막는 비효율적인 의사결정 프로세스의 신호들

모든 기업은 의사결정 프로세스를 정하고 운영합니다. 이는 기업의 규모와 무관하게 존재하며, 스타트업도 예외는 아닙니다.

스타트업 초기에는 의사결정 프로세스나 내부통제에 충분한 시간과 리소스를 투입하기 어렵기 때문에, 경영자가 대부분을 직접 통제하게 됩니다. 처음에는 구두로 결정하고, 조직이 커지면서 메신저나 이메일로도 운영됩니다. 이 방식은 당분간 문제없어 보입니다.

하지만 시간이 지나면 누가 의사결정했고, 어떤 근거와 증빙으로 판단했는지는 그 순간에만 확인 가능한 상태가 됩니다. 이 공백은 대개 대표나 재무담당자, 신규 입사자 등 누군가의 고통으로 메워지며, 퇴사의 원인이 되기도 합니다.

그리고 담당자가 바뀌는 순간, 과거 결정을 설명할 수 있는 사람이 사라지고, 새로운 담당자는 경영진의 요청을 충족시키기 위해 흩어진 자료를 다시 찾거나, 일부만 남은 기록으로 판단을 이어가야 합니다. 결국 각 담당자는 자신만의 기준을 새로 만들게 되고, 담당자가 다시 바뀌면 이 기준 또한 함께 사라집니다. 이 과정은 반복되고, 그 부담은 늘 남아 있는 사람들의 몫이 됩니다.

이렇게 ‘순간에만 남는 기록’으로 운영되는 조직은 내부 운영뿐 아니라 정부지원사업, 투자 유치, 외부 검증 과정에서 “왜 이런 결정을 했는지 설명할 수 없는 조직”이라는 한계를 처음으로 체감하게 됩니다.

결국 애자일 조직에서 말하는 속도란, 순간적인 빠름이 아니라 전체 흐름 속에서 지속가능하게 유지되는 속도임을 깨닫게 됩니다. 그리고 그 지점에서 비로소, 의사결정을 남길 수 있는 구조를 고민하게 됩니다.

지속가능한 의사결정 프로세스를 위해 가장 먼저 고민해야할 것

중요한 것은 특정한 도구 도입부터 고민하지 않는 것입니다. 표준화된 툴에서 시작하면 우리 조직에 최적화된 설계를 온전히 고민하여 반영하기가 어려워집니다. 먼저 우리 회사는 의사결정을 어떻게 남기고, 어떻게 공유하며, 어떻게 다음 단계로 연결할 것인가에 대한 접근 방식을 정리해야 합니다.

제가 스타트업에서 함께 일하며 반복해서 확인한 공통점은, 의사결정이 빠른 조직일수록 결정 그 자체 뿐만 아니라 결정을 남기고 공유하는 방식에도 많은 고민을 한다는 점이었습니다. 누가 결정했는지, 어떤 정보를 근거로 판단했는지, 그리고 그 결정이 실행과 관리의 다음 단계로 어떻게 이어지는지가 명확할수록, 조직은 오히려 더 빠르게 움직일 수 있었습니다. 이는 스타트업의 성장의 기반이 되는 일하는 방식과 문화의 중요성과 연결됩니다.

구체적인 사례로, 스타트업 성장단계에서 기능조직(회사 내부에서 업무 기능 기준으로 조직을 나누는 구조. ex)마케팅팀, 영업팀 등)과 목적조직(특정 목표나 프로젝트 중심으로 조직을 나누는 구조. ex)TF팀, 프로젝트 팀 등)에 대한 고민을 계속 경험할 수 있습니다. 이는 하나가 정답이 아니고 회사가 일하는 방식과 문화에 따라 다르며, 최적화를 고민해야 합니다. 조직의 변화는 신중해야 하는데, 이미 기능조직을 실패하여 목적조직으로 변화를 추진했다가, 문제가 보여서 다시 기능조직으로 가는 논의의 악순환을 관찰했습니다. 당초 목적조직으로 변경할 때 이미 논의된 내용들을 제대로 기록하고 논의 전 의사결정자들과 공유되었다면 실패를 반복하지 않고 더 나은 고민의 시간으로 집중할 수 있었을 것입니다. 그래서 회사의 연혁처럼 조직의 변화에 대한 기록을 남겨두고 공유하였습니다.

한편, 의사결정의 기준과 기록이 사람에게만 남아 있는 조직에서는 결정 속도가 아무리 빨라도 그 흐름이 오래 유지되지 못했습니다. 담당자가 바뀌는 순간 멈추거나, 다시 처음부터 설명해야 했고, 그 과정에서 조직은 같은 판단을 반복하거나 같은 실수를 다시 겪게 됩니다. 기업의 성장을 계속 함께하는 사람들, 특히 경영자는 사람이 바뀔 때마다 똑같은 이야기를 하게 됩니다. 즉, 누군가만 할 수 있는 것이 아니라 누가와도 할 수 있는 시스템과 프로세스로 업무가 흐르게 만들어야 합니다.

그래서 지속가능한 의사결정 구조를 고민한다는 것은 결재 단계를 늘리는 일이 아니라, 오너십이 명확한 결정이 기록으로 남고, 그 기록이 실행·관리·검증의 다음 단계로 자연스럽게 이어지도록 설계하는 일에 가깝습니다.

이러한 접근 방식이 정리되어 있지 않으면, 아무리 좋은 도구를 도입하더라도 조직의 의사결정은 다시 사람에게 의존하게 되고, 결국 처음의 문제로 되돌아가게 됩니다. 그리고 이 지점에서, 많은 조직이 비슷한 고민과 선택을 하게 됩니다.

스타트업이 전자결재 시스템 도입을 서두르는 이유

의사결정을 실제로 남기고, 공유하고, 다음 단계로 연결하려면 생각보다 많은 설계와 판단이 필요합니다. 기획–설계–구축–테스트–운영의 흐름 속에서 승인 문서의 분류, 권한과 책임, 내부통제 기준, 증빙 관리, 실제 운영 방식까지 함께 고민해야 합니다.

기업의 성장 과정에서 같은 문제가 반복되다 보면, 지속가능하게 빠른 의사결정을 돕는 도구가 전자결재 시스템 활용으로 자연스럽게 이어지는 경우를 자주 보게 됩니다. 전자결재 시스템은 의사결정의 과정과 결과를 기록하는 것을 목적으로 만들어진 도구이며, 기업의 성장 단계는 물론 IPO나 규제 산업 라이선스 취득 과정에서 내부통제 수준을 객관적으로 설명하고 인정받기 위한 기준점이 되기 때문입니다.

물론, 전자결재 시스템을 반드시 선택해야 하는 것은 아닙니다. 조직의 일하는 방식과 문화가 잘 정립되어, 메신저·파일 저장 공간·게시판 중심으로도 안정적으로 운영되는 경우도 실제로 존재합니다. 다만 이러한 방식은 대체로 조직 규모가 작고, 이해관계자가 제한적인 초기 단계에서 가능했던 경우가 많습니다.

조직이 성장하고 주주, 투자사 등 다양한 이해관계자가 생기면서 의사결정의 속도와 함께 안정성과 설명 가능성을 함께 고민하게 되면, 전자결재 시스템은 자연스럽게 거쳐가는 선택지가 되곤 합니다. 제가 경험한 스타트업들 역시 대부분 이 과정을 성장 단계에서 겪었습니다.

다만 처음부터 모든 요건을 한 번에 반영한 시스템을 도입하는 것은 신중할 필요가 있습니다. 이 지점이 전자결재가 애자일 조직에서 기피 대상이 된 이유이기도 합니다. 일보다 형식과 절차가 앞서게 되면, 오히려 조직의 속도를 떨어뜨릴 수 있기 때문입니다.

기업마다 일하는 방식과 문화, 조직 규모, 성장 단계에 따라 문제가 발생하는 지점과 인식하는 위험의 크기, 복잡도는 다릅니다. 따라서 전자결재 역시 단계적으로 도입하고, 운영하면서 점진적으로 고도화하는 접근이 필요합니다.

실패없는 전자결재 도입을 위해 반드시 점검해야 할 리스트

전자결재 시스템을 검토하기 시작했다면, 가장 먼저 던져야 할 질문은 “어떤 기능이 있느냐”가 아닙니다. 우리 조직의 의사결정이 어떤 방식으로 흘러가고 있는가를 점검하는 것이 출발점입니다.

실무와 현장에서 반복해서 확인한 결과, 전자결재 도입 시 다음과 같은 기준을 먼저 점검하지 않으면 시스템은 빠르게 형식적인 절차로 전락하기 쉽습니다.

1. 의사결정의 오너십이 명확한가?

• 누가 결정권자인지

• 어떤 경우에 누구까지 승인해야 하는지

• 예외 상황은 어떻게 처리하는지

이 기준이 정리되지 않으면, 전자결재는 단순한 승인 버튼이 됩니다.

2. 결정의 근거가 함께 남도록 설계되어 있는가?

• 왜 이 결정을 했는지

• 어떤 정보와 판단을 근거로 삼았는지

결과만 남고 맥락이 남지 않으면, 담당자가 바뀌는 순간 의사결정은 다시 설명 대상이 됩니다.

3. 실행과 다음 단계로 자연스럽게 연결되는가?

• 결재 이후 실제 집행·관리·보고로 이어지는지

• 같은 내용을 다시 입력하거나 설명하지 않아도 되는지

전자결재가 업무의 흐름을 끊는 지점이 되면, 조직은 오히려 더 느려집니다.

4. 조직 규모와 성장 단계를 고려한 구조인가?

• 지금의 조직 규모에 과하지는 않은지

• 향후 인원 증가, 권한 분화, 외부 이해관계자 대응까지 고려되어 있는지

초기부터 모든 요건을 담으려 하면, 전자결재는 애자일 조직에서 가장 먼저 기피되는 대상이 됩니다.

전자결재는 도입 그 자체보다 설계와 운영 방식에 따라 조직의 속도를 높일 수도, 떨어뜨릴 수도 있는 도구입니다. 그래서 많은 기업이 전자결재를 선택하면서도 ‘한 번에 완벽한 시스템’이 아니라 단계적으로 설계하고 고도화하는 접근을 택하게 됩니다.

전문성과 효율의 결합 : 삼일회계법인 BPO와 스텔라 ERP의 전자결재 활용 사례

한번 설계하여 활용을 시작한 전자결재는 다시 돌이키기가 쉽지 않습니다. 의사결정 구조와 운영 기준을 함께 설계해야 하고, 결과물을 구성원 전체에 공유하고 실행하는데 막대한 시간이 투자되기 때문입니다. 따라서, 최초부터 종합적인 관점에서 신중하게 검토하고 추진하여 변경을 최소화해야 전사의 업무 몰입을 해치지 않고 운영이 가능합니다.

95%가 고려되어 만들어졌어도 함께 고민하지 않은 5%로 인한 문제가 발생할 수 있습니다. 이러한 고민을 내부 인력만으로 모두 정리하기는 쉽지 않을 수 있습니다. 실제 업무에서 흔들리지 않도록 정착까지 고려해야 하기 때문입니다. 미래 고민하지 않은 5%로 인해 투입해야 하는 시간과 비용은 상당할 수 있습니다.

삼일회계법인 Ax Node의 BPO 서비스는 기업의 성장 단계와 조직 특성을 고려해 의사결정 프로세스와 운영 기준을 함께 고민하여 정리하는 역할을 맡습니다. 회사의 사업 이해와 함께 일하는 방식과 문화를 이해하여 다수의 성공 사례와 실패 사례를 바탕으로 기업에 맞는 전자결재 도입의 길잡이가 되어줄 수 있습니다.

스텔라 ERP는 국내 최대 회계법인인 삼일회계법인과, 25년의 금융 전문 개발기업 핑거가 만나 개발된 ERP 프로그램입니다. 스텔라ERP의 전자결재는 수립된 프로세스와 기준이 업무 현장에서 일관되게 실행되도록 의사결정의 과정과 결과를 구조적으로 남기는 도구로 활용됩니다. 복잡한 초기 세팅부터 운영 과정에서 발생하는 다양한 변수까지 실무 부담을 줄이고, 일관된 운영이 가능하도록 돕습니다.

대금이체·급여이체

스테라 ERP 안에서는 모든 이체 내역이 결재 이력과 함께 기록되어, 결재부터 이체 완료까지의 현금 흐름을 한 눈에 확인하고 히스토리를 명확하게 추적할 수 있습니다.

지출경비 간편처리

사용한 법인카드 내역을 자동 수집해 용도와 거래적요 입력으로 지출결의서를 손쉽게 작성할 수 있습니다. 카드사용자 본인이 직접 지출 내역을 정리할 수 있어, 회계 담당자는 최종 검증 및 전표 처리 업무에만 집중이 가능합니다.

전표승인

매입매출전표, 일반전표의 발행 수정 삭제 시 승인 절차를 통해 일반 전표의 발행·수정·삭제 시 승인 절차를 통해 계정과목, 금액 오류와 중복 전표 발행을 사전에 방지할 수 있습니다.

이 조합은 전자결재를 “도입했다”는 의미보다는, 의사결정이 특정 사람에 의존하지 않고 지속가능한 조직의 자산으로 남도록 만드는 하나의 방식에 가깝습니다.

마치며 : 핵심은 시스템 도입을 넘어 ‘일하는 문화’로 정착시키는 것

아무리 비싸고 좋은 시스템이나 툴을 도입하거나 자문을 받더라도 실패하는 기업이 있는 반면, 최소한의 투자로도 정착에 성공하는 기업이 있습니다. 그 차이는 시스템이나 툴에 있는 것이 아니라, 함께 일하는 구성원들의 일하는 방식과 문화로 정착시키는 데 성공했는지에 있습니다. 결국, 핵심은 구성원들이 자연스럽게 움직이도록 만드는 것입니다.

기업의 경영은 가치체계에서 시작해 경영체계로 이어지고, 다시 순환합니다. 기업의 핵심가치가 잘 녹아든 전자결재 시스템이 경영체계와 자연스럽게 연결된다면, 구성원들은 경영에 대한 안정감과 신뢰를 느끼고, 의사결정의 의도를 이해한 상태에서 실행에 거부감 없이 참여하게 됩니다.

문화적인 정착을 위해서는 전자결재 시스템을 왜 도입하는지에 대한 취지를 공유하고, 구성원들의 의견을 듣고, 그 의견이 실제 시스템에 반영되는 과정을 함께 만들어가는 상호작용의 시간이 필요합니다. 이렇게 만들어진 전자결재는 단순한 하나의 시스템을 넘어, 값어치를 매길 수 없는 우리 회사의 가장 큰 ‘움직이는 힘’이 됩니다.

구성원이 신뢰하고 움직이게 만드는 의사결정 체계 설계, 지금 점검이 필요합니다.

우리 조직의 특성을 고려한 맞춤형 경영 체계 설계하기

기록이 문화가 되는 의사결정 시스템 구축하기